Blogserie: Was Führungskräfte der Zukunft können müssen? – Teil 3/3
Es ist mir ein Anliegen zum einen meine Erfahrung aus den 15 Jahren als Change-Begleiter und auf der anderen Seite die Erkenntnisse aufzuzeigen, die wir aus den Umfragen im Zusammenhang mit den Semesterarbeiten, die wir an der Fachhochschule für Wirtschaft in Luzern gemacht haben. Daraus war ganz eindeutig ersichtlich was die befragten Menschen beschäftigt und was sie bemängeln als Mitarbeiter und mittleres Führungskader bei der Umsetzung während Change-Prozessen. Werden diese Anliegen ernst genommen und behandelt zusammen mit den Mitarbeitern, dann wird das Resultat der meisten Mitarbeiter eine gesteigerte Loyalität und Engagement sein. Sie werden dem Unternehmen treu bleiben und ihr bestes zu einem guten Gelingen beitragen. Das war bis jetzt immer so in den Bereichen, wo ich ein Change-Projekt begleiten durfte.
Du kannst dir vorstellen, dass wenn du immer über die Köpfe deiner Mitarbeiter hinweg entscheidest und nur deine Ideen im Vordergrund sind, dann gehen zum einen gute Ideen verloren und auf der anderen Seite läufst du Gefahr, dass du mehr Widerstände erntest bei der Umsetzung, und die Veränderung wird nicht das Ziel erbringt, dass du dir gewünscht hast.
Gehörst du auch zu den ungeduldigen Führungskräften, die das Gefühl haben man könne ein Change-Projekt schneller umsetzen, in dem man sich sofort auf die vermeintliche Lösung stürzt ohne vorgängig eine saubere Analyse zu machen, weil man möglichen Widerstände aus dem Weg gehen will? Sei dir gewiss, wenn Widerstände da sind, kommen sie so oder so zum Vorschein. Der Witz ist, dass wenn du die Fragen der Mitarbeiter am Anfang nicht abholst, dann werden sie im Verlauf des Change-Prozesses zu massiven Verzögerungen führen. Wenn du Widerstände vermutest und du sie absichtlich nicht ansprichst, dann wird das im weiteren Change-Verlauf als stiller Widerstand trotzdem immer mitschwingen. Deshalb nützt es dir nichts, wenn du das Gefühl hast, du müsstest den Change durchdrücken. Es gibt ein Sprichwort das diese Situation treffend umschreibt „Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“. Das heisst, es ist wichtig, dass du von Anfang an eine saubere IST-Analyse mit Einbezug von gewissen Mitarbeitern einplanst, um Betroffene zu Beteiligten zu machen, das spart dir im weiteren Verlauf des Change-Projektes viel Ärger und Ressourcen.
Andreas Blättler
Dipl. Ing. FH, MAS Wirtschaftsingenieur HSLU